[摘要] 在经历了2011年史上最严厉的房地产调控下，中国的或大或小、或开发或代理企业都经历了一次洗礼，或剧痛或警示。能否扛住这次房地产的调整，关键看房地产企业本身的能力，这则主要体现在企业资金能力和管理水平，笔者认为对后者的探讨更有意义。
在经历了2011年史上最严厉的房地产调控下，中国的或大或小、或开发或代理企业都经历了一次洗礼，或剧痛或警示。能否扛住这次房地产的调整，关键看房地产企业本身的能力，这则主要体现在企业资金能力和管理水平，笔者认为对后者的探讨更有意义。
万科集团经过28年的发展，无论在面对2008年由美国“次贷危机”引发的全球金融海啸，还是在中国或大或小或紧或松的房地产调控，都始终保持行业销售领先，引领地产特别是住宅产业。然而，在中国脆弱和短命是绝大部分民营企业的共性。万科集团能够在激烈的竞争和大大小小的风波中屹立不动并不断壮大，以其企业的经营管理有着密切联系。本文从分析企业战略管理内涵入手，深入分析了万科集团企业管理，讨论了房地产企业管理中的核心问题，最后探讨出了我国房地产企业管理需要发展的方向。
万科集团企业管理的特色
万科集团在早期，1984年以经营外贸开始，在其后的8年时间，曾尝试过精品制造公司、模特公司、彩印公司、饮料、万佳超市。但由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，管理体制混乱，利润的十分有限。从1991年万科在深交所挂牌交易开始，万科集团逐渐摒弃了那些与住宅产业不相关的业务，开始朝着具有万科特色的专业化道路发展。随后，万科进一步实行专业化策略，在区域上由遍地开花式的扩张收缩到聚焦三大经济圈：长三角、珠三角、环渤海经济圈。到现在，万科以这三大区域为中心，业务辐射到各大城市群，年住宅销售量和销售额位居，这些都与万科集团管理的特色分不开。
专业化经营
以房地产为核心业务
万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业，发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，万科曾经想分散风险经营管理在激烈的市场竞争中反倒使其顾此失彼。企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。为此万科了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。
专注住宅细分市场
主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。万科在提高业务集中度的基础上，调整发展路线，重视地产的主流市场。因为只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。
产权明晰的治理结构及科学严明的组织架构
早在20世纪80年代，万科率先股改，使国有股权下降为总股本的15.3%，并率先上市，开深圳新兴企业之先河。随后，通过历年送配股的稀释，万科将股权大大分散，实现了所有权和经营权的分离。万科彻底的股份制改造从根本上转变了企业的经营机制，由原来的对上级单位负责变成了对全体股东负责，由按计划经济规律办事变成了按市场经济规律办事。另一方面所有权和经营权的彻底分离，也使万科的经营管理面对更多的监督和压力，规范了公司的运作。科学严明的组织结构是企业制度实施的依托。近年来，在资本密集程度较高的房地产业，包括万科在内的许多企业试图通过走集团化道路实现企业的规模化，以降低内部运作成本。万科集团所采用的是一种矩形超事业部制的混合结构，随着万科的不断并购扩张，集团规模已近乎巨型化，若总公司直接领导各事业部则跨度太大，难以实行有效管理。集团采取在事业部上增设一级机构的方法，使管理在分权的基础上又适当的再集中，实现对有关事业部进行统一领导，以协调利用有关几个事业部的力量，搞好共同性产品的开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。
万科集团独特的人才培养战略
1997年，万科确立了全面培养职业经理人的管理思路，将职业经理人定位为“以管理为主，精于管理”。在培训方面，万科采取分类型培训与岗位培训相结合的方式，以求培养出三种类型的经理阶层：专业技能型、管理常务型、创新经营型，并进一步建立了职业经理人开发的三条主线：用企业文化激发职业经理人的热情和持续进取的心态，不断打造职业经理人的专业化程度和不断打造职业经理人的团队意识。同时，万科为留着人才还采用了限制性股权激励计划。
万科集团专注的品牌战略
万科从专注于住宅产业以来，一直注重企业的品牌营销。通过对企业愿景的塑造，使消费者以企业发展目标达成一致，通过品牌的力量，获得一大批需求者的拥护。这也是万科集团企业文化的核心之一。万科的企业愿景是“成为中国房地产行业的领跑者”，万科的企业宗旨是“构筑无限生活”。万科的核心价值观是“创造健康丰盛的人生”，这是万科企业文化的核心。万科是这样描述“创造健康丰盛的人生”：客户是我们永远的伙伴；人才是万科的资本；“阳光照亮的体制”；持续的增长和领跑。“创造健康丰盛的人生”意味着万科将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着万科将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意。
房地产企业的核心竞争力问题
房地产企业的核心竞争力是指房地产企业在经营活动中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来长期竞争优势的独特的资源、知识与能力。也就是说，房地产企业的核心竞争力是房地产企业多方面技能与运行机制的有机融合，是在开发、经营过程中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。
房地企业的核心竞争力可以体现在以下几个方面：，土地储备能力。这是是开发企业首先要考虑的问题。房地产企业制订土地购买储备计划时，必须研究国民经济的宏观环境，研究国家对房地产开发的产业政策，甚至还要研究国际经济和政治形势，判断出国民经济和区域房地产市场的宏观走势，切不可与大势相违。第二，市场营销的能力。了解市场、把握市场、抢占市场是房地产企业强化核心竞争力的重要内容。房地产企业要以顾客为导向，认真研究顾客的购房需求与购房心理，动工之前，定位要先行。第三，项目建设成本管理能力。在现有的工程监理体制下，我国房地产企业往往根据造价咨询机构编制的工程预算进行成本管理。第四，服务的能力。房地产服务包括事前、事中和事后的服务。服务可以延伸比如深圳万科，已经开始为业主提供装修方案参考等服务。第五，战略规划和危机预警能力。战略规划能力决定了企业对其总体发展的把握。从组织结构上看，这种能力主要存在于企业决策层，内容一般包括设定战略意图的能力、战略决策的能力、识别组织所需的战略性资源的能力、评价战略环境的能力、中长期计划能力等对于房地产企业还包括地块价值与潜力的识别能力、前期论证与可行性研究的能力、认识市场需求的能力、建立核心业务的能力等内容。
房地产企业管理需要发展的方向
实施房地产企业产业专业化战略。
随着市场竞争的日趋激烈，专业分工越来越细，房地产专业化发展渐成趋势。我国房地产企业中的万科是做专业化而持续成功的典范，万科最初也追求过多元化，地产之外还投资于进出口、贸易等方面，在感受到持续增长的压力后，万科开始从多元化到专业化转型，及时地确定了自己的发展方向是住宅开发，从而保持了多年的行业竞争优势，达到了持续成功。对于房地产这种对资金需求量大的企业，专业化容易集中资源,对于企业的非核心业务，采取外包的形式更有利于企业发展。
实施房地产企业人才战略。
激烈的市场竞争将迫使房地产企业从房地产理念开发、规划设计到单体建筑、社区配套、从整体到局部都必须处心积虑，谋求人无我有、人有我新、人新我变的竞争优势。房地产企业必须集中全部的资源从事专业化开发经营，并在这一过程中逐步建立自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的优势，形成核心竞争力。在这一过程中起着决定性作用的是人才，因此，房地产企业应通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用好人才的机制来增强竞争能力。
实施品牌战略。
在现代营销中，品牌是企业开辟市场、占领市场和扩大市场的重要手段，也是商家克敌制胜的重要法宝之一。房产对于大多数中国人来说，是一生中的“耐用消费品”，因此在购买时对其品质的要求肯定比其他一般商品更为苛刻。
建立科学严明的组织管理构建。
现在的房地产企业组织，应该打破以往高度集中的管理模式，而要采用较为扁平的事业部组织形式或团队合作是组织形式。比如万科组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，简单说，即是在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的织结构中既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的刚性结构部门。
建立不断学习的企业文化。
一个好的企业文化能够凝聚人心，激发斗志。不断的学习和创新就是万科突破自身成长瓶颈，实现一次又一次飞跃的有力武器就是万科不断调整战略战术，以适应外部宏观环境变化。
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