[摘要] 在经历了2011年史上最严厉的房地产调控下，中国的或大或小、或开发或代理企业都经历了一次洗礼，或剧痛或警示。能否扛住这次房地产的调整，关键看房地产企业本身的能力，这则主要体现在企业资金能力和管理水平，笔者认为对后者的探讨更有意义。
在经历了2011年史上最严厉的房地产调控下，中国的或大或小、或开发或代理企业都经历了一次洗礼，或剧痛或警示。能否扛住这次房地产的调整，关键看房地产企业本身的能力，这则主要体现在企业资金能力和管理水平，笔者认为对后者的探讨更有意义。
万科集团经过28年的发展，无论在面对2008年由美国“次贷危机”引发的全球金融海啸，还是在中国或大或小或紧或松的房地产调控，都始终保持行业销售领先，引领地产特别是住宅产业。然而，在中国脆弱和短命是绝大部分民营企业的共性。万科集团能够在激烈的竞争和大大小小的风波中屹立不动并不断壮大，以其企业的经营管理有着密切联系。本文从分析企业战略管理内涵入手，深入分析了万科集团企业管理，讨论了房地产企业管理中的核心问题，最后探讨出了我国房地产企业管理需要发展的方向。
万科集团企业管理的特色
万科集团在早期，1984年以经营外贸开始，在其后的8年时间，曾尝试过精品制造公司、模特公司、彩印公司、饮料、万佳超市。但由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，管理体制混乱，利润的十分有限。从1991年万科在深交所挂牌交易开始，万科集团逐渐摒弃了那些与住宅产业不相关的业务，开始朝着具有万科特色的专业化道路发展。随后，万科进一步实行专业化策略，在区域上由遍地开花式的扩张收缩到聚焦三大经济圈：长三角、珠三角、环渤海经济圈。到现在，万科以这三大区域为中心，业务辐射到各大城市群，年住宅销售量和销售额位居，这些都与万科集团管理的特色分不开。
专业化经营
以房地产为核心业务
万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业，发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，万科曾经想分散风险经营管理在激烈的市场竞争中反倒使其顾此失彼。企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。为此万科了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。
专注住宅细分市场
主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。万科在提高业务集中度的基础上，调整发展路线，重视地产的主流市场。因为只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。
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